COERÇÃO NO TRABALHO

Nota: Primeiramente agradeço a todos que se submeteram a leitura deste texto reflexivo e  peço-lhes desculpas pela falta de coleta de dados e de referências bibliográficas em questão, porém iniciei a escrita de “coerção no trabalho” com base em observações do cotidiano dentro  da ótica da Análise do Comportamento, segundo Skinner e Sidman. Meu conhecimento dentro  desta perspectiva ainda é ínfimo, o que explica a provável falta de outras conceituações e exemplos. Dedico a todos os meus amigos e aqueles que sofrem com a coerção no trabalho.

                                                                                                                                          Henrique Santos

 

As implicações da coerção no ambiente de trabalho.

Muitos de nós frequentemente ouvimos das pessoas ou até mesmo dizemos frases como: “Hoje o dia no trabalho vai ser longo”, “Quero me sentar bem longe do chefe”, “Que hora que não passa!”, “Amanhã começa tudo de novo”, “Queria estar em casa vendo TV”. Raramente ouvimos expressões como: “Não vejo a hora de voltar ao trabalho amanhã” ou até mesmo “Adoro meu trabalho!”. 

Notamos em muitos ambientes de trabalho a infrequência ou até mesmo a ausência de reforçamento positivo, que é capaz de controlar efetivamente o comportamento e gerar sentimentos e estados corporais relatados como agradáveis.

Todas as formas de controle coercitivo são evidentes desde o primeiro dia de trabalho.

Chegue atrasado e receberá advertências, não coma na mesa do escritório, é proibido o uso de  celulares, se não vender não terás o emprego, não faça nada que não seja referente sua função ou senão... 

Muitos empregadores podem proporcionar a seus funcionários um local de trabalho mais descontraído, proporcionando maior satisfação em todos os envolvidos. Entretanto, quando são indagados sobre possíveis acontecimentos que geram insatisfação o quadro se reverte a coerção: “Vocês são pagos apenas para trabalharem”, “Se não está satisfeito, peça demissão”. 

Assédio moral hoje é proibido. Todavia, essa forma de coerção às vezes aparece de forma sutil e consequentemente começam a surgir os efeitos colaterais. Não é difícil encontrarmos pessoas ocasionalmente produzindo de forma eficaz apenas porque na reunião daquele dia o chefe distribuiu uma leva de choques e sinalizou prováveis consequências para um mal trabalhador. 

A fuga aparece na forma de trabalhar da maneira proposta a fim de fazer com que o chefe  pare de reclamar ou na intenção que ele mude a fisionomia. Por outro lado, o gestor que libera choques e, em seguida, percebe que seus subordinados estão trabalhando de forma produtiva têm seu comportamento reforçado positivamente e a probabilidade de sua ação voltar a ocorrer aumenta. A fuga bem elaborada ocorre quando um ou outro finge estar doente para ir embora. 

Alguns ficam maior tempo nos horários de almoço ou então fazendo qualquer outra coisa que não seja o seu trabalho.

Em alguns casos, o superior torna-se um punidor condicionado e, sempre que ele estiver próximo, o funcionário estará trabalhando quieto e não fazendo nada mais além disso. A situação se complica quando não só o chefe, mas sua sala, sua voz, seu andar no edifício e até mesmo toda a empresa tornam-se punidores. Algumas vezes ouvimos: “É só eu chegar aqui e já desanimo”, “Este lugar me dá dor de cabeça”, “Não vejo a hora de ir embora”. 

Inúmeros repertórios de esquiva são encontrados no ambiente de trabalho. Podemos trabalhar de forma eficaz apenas para evitar que o chefe se irrite e comece a distribuir choques, evitar que ele fique de cara feia ou evitar que sejamos demitidos. A esquiva mais bem sucedida ocorre quando ocasionalmente alguém vai ao médico, finge ter adoecido e ganha um atestado para não ir trabalhar evitando, assim, a cara feia do chefe, o trabalho explorador, os colegas chatos, as regras punitivas, os objetivos quase que inalcançáveis e um dia de trabalho tortuoso. 

Tanto fuga quanto esquiva é reforçamento negativo.

O reforçamento negativo e a punição transformam o emprego e a instituição em um lugar temido e desprezível, onde não desejaríamos que nossos amigos e familiares tivessem a mesma experiência. Muitos mantem-se no mesmo emprego coercitivo por anos “empurrando a situação com a barriga”. Nos discursos encontramos nada mais que reforçamento negativo e punição: “Se eu sair desse emprego, não conseguirei outro fácil”, “O número de desempregados tem aumentado”, Se eu me demitir, perderei meus direitos”, “Melhor aqui do jeito que está do que lá fora sem dinheiro”, “Minha família não pode ficar sem comer”. 

Quando fuga e esquiva torna-se ineficaz, pouco efetiva ou não está disponível, pode surgir o contracontrole. Podemos agora controlar o controlador pedindo a um colega de trabalho bater o nosso ponto na hora certa. Não podemos esquecer também de pedir atestado ao médico e assim não descontarem o dia de falta. Os contracontroladores mais desinibidos debatem a comentários do chefe e até entra em uma discussão com este. Ás vezes encontramos grupos de trabalhadores reclamando sobre a empresa e planejando contra ela. Não é difícil encontrarmos pessoas registrando denúncias em sindicatos trabalhistas a fim de melhoras ou então fazendo ameaças de greve. 

Fuga, esquiva e contracontrole são efeitos colaterais que supõe ao indivíduo uma gama de repertórios que podem ser adaptativos ou não, dependendo da contingência em vigor. Contudo, há situações onde o sujeito não consegue desligar os choques distribuídos pelo chefe e nem evita-los. Um novo efeito colateral, o mais custoso da nossa sociedade coercitiva, entra em cena: a supressão condicionada! Agora, o chefe sinaliza um período de distribuição de choques inevitáveis onde nada que façamos será efetivo para impedir a situação. O fato é que após a sinalização de choques inevitáveis e antes mesmo de sermos punidos, passamos por um período onde ainda estamos livres em nossos setores para produzirmos da maneira esperada, mas não é isso que usualmente ocorre. Suamos frio, ficamos preocupados, ansiosos, temos tremores, paralisamos literalmente, ou seja, tornamo-nos contraproducentes durante este período até receber os choques que não temos controle para que, em seguida, tenhamos um período seguro novamente. Receber ameaças de demissão frequentes e sem causas, ter chefes que distribuem choques que não são relacionados a contingências específicas e que não temos meios para evitar são exemplos de supressão condicionada. Em qualquer momento que punição inevitável esteja próxima, seus sinais de aviso poderão ocasionar incapacitação completa ou parcial no sujeito, preocupação inútil e sofrimento físico. 

Nossa sociedade coercitiva possibilitou que construíssemos ambientes coercitivos, logo, ambientes de trabalho coercitivos. Empregadas, faxineiros, garçons, lojistas, atendentes, balconistas, recepcionistas, operários, motoristas, professores, farmacêuticos, jornalistas, biólogos, psicólogos, funcionários públicos, bancários e todas as outras funções existentes em nosso meio sofrem com a coerção. 

É comum ouvirmos, em empresas onde há níveis diversificados de funções e autonomias, que a ordem veio “lá de cima”. O operário é ordenado pelo supervisor a produzir mais rápido caso contrário será despedido, o supervisor é chamado pelo gerente para ver a decrescente produtividade do seu setor e é alertado sobre consequências punitivas, o gerente vai a sala do diretor para explicar os gráficos de produção e sofre ameaças, o diretor vai a uma reunião com o presidente e é ordenado a reverter os índices da empresa. Já o presidente, em quase todos os casos, administra o correto funcionamento da empresa, compara a produtividade com a concorrência, verifica a possibilidade de melhoras a fim de obter mais lucro. Este provavelmente não estudará o comportamento humano complexo e, na maioria dos casos, não fará uma pesquisa sobre como melhorar o relacionamento entre os funcionários de sua empresa garantindo aumento na satisfação profissional e, consequentemente, nos resultados esperados. 

O reforçamento positivo é uma forma de controle do comportamento não coercitivo. Além de controlar efetivamente a conduta aumentando a probabilidade do comportamento voltar a ocorrer também cria contingências que geram sentimentos e estados corporais agradáveis. 

Uma loja pode possibilitar um ambiente de trabalho não coercitivo a seus vendedores, que tem suas metas de vendas estipuladas, reforçando positivamente comportamentos considerados como desejáveis. Além de bonificações em dinheiro, que já faz parte dos repertórios dos bons negociantes, poderiam receber também elogios, prêmios simples e diversificados após uma venda bem sucedida. Entretanto, deve ser programado um esquema de reforçamento apropriado ao que se espera, pois não basta reforçar positivamente todas as respostas produtivas que o sujeito emitir. 

Pesquisas em laboratório mostraram que os esquemas de reforçamento intermitente produzem sujeitos mais confiantes, persistentes e tolerantes a frustrações. Muitas empresas que estipulam números mensais a seus funcionários utilizam hoje campanhas de premiações por atingir os objetivos propostos. O esquema de reforçamento em vigor é a razão fixa. “Atinja a pontuação e ganhe prêmios” é comum hoje em dia nesses ambientes mencionados. O que deve ser observado é que utilizando esquemas de razão fixa, ocorre uma pausa de respostas após a liberação do reforço. Sendo assim, esse ambiente específico tem a opção de utilizar esquema de razão variável, ou seja, os prêmios e os elogios estão ali disponíveis para uso, mas não após o atingimento de uma pontuação ou número específico e tais campanhas não precisariam ser expostas para conhecimento e sim utilizadas ocasionalmente. 

Na indústria, na administração, nos escritórios, nas instituições de ensino, nos hospitais e em todos os outros setores os funcionários poderiam ser elogiados e reconhecidos ocasionalmente pelo bom desempenho, pelo absenteísmo, pelo bom relacionamento com os colegas de trabalho, pelas ideias e inovações que surgem. Há uma imensa gama de contingências reforçadoras positivas que podem se estabelecer em ambientes específicos para enfraquecer as contingências coercitivas.

Ambientes de trabalho que são movidos a punições e reforçamento negativo produzem muito além daquilo que não se espera. Enquanto a coerção prevalecer em um ambiente, também prevalecerá os tortuosos efeitos colaterais produzidos. A fuga última ou o contracontrole vem como pedido de demissão.