Nota: Primeiramente agradeço a todos que se submeteram a leitura deste
texto reflexivo e peço-lhes desculpas pela falta de coleta de dados e de
referências bibliográficas em questão, porém iniciei a escrita de “coerção no
trabalho” com base em observações do cotidiano dentro da ótica da Análise
do Comportamento, segundo Skinner e Sidman. Meu conhecimento dentro desta
perspectiva ainda é ínfimo, o que explica a provável falta de outras
conceituações e exemplos. Dedico a todos os meus amigos e aqueles que sofrem
com a coerção no trabalho.
Henrique
Santos
As implicações da coerção
no ambiente de trabalho.
Muitos de nós frequentemente ouvimos das pessoas ou até mesmo dizemos frases
como: “Hoje o dia no trabalho vai ser longo”, “Quero me sentar bem longe do
chefe”, “Que hora que não passa!”, “Amanhã começa tudo de novo”, “Queria estar
em casa vendo TV”. Raramente ouvimos expressões como: “Não vejo a hora de
voltar ao trabalho amanhã” ou até mesmo “Adoro meu trabalho!”.
Notamos em muitos ambientes de trabalho a infrequência ou até mesmo a ausência
de reforçamento positivo, que é capaz de controlar efetivamente o comportamento
e gerar sentimentos e estados corporais relatados como agradáveis.
Todas as formas de controle coercitivo são evidentes desde o primeiro dia de
trabalho.
Chegue atrasado e receberá advertências, não coma na mesa do escritório, é
proibido o uso de celulares, se não vender não terás o emprego, não faça
nada que não seja referente sua função ou senão...
Muitos empregadores podem proporcionar a seus funcionários um local de trabalho
mais descontraído, proporcionando maior satisfação em todos os envolvidos.
Entretanto, quando são indagados sobre possíveis acontecimentos que geram
insatisfação o quadro se reverte a coerção: “Vocês são pagos apenas para
trabalharem”, “Se não está satisfeito, peça demissão”.
Assédio moral hoje é proibido. Todavia, essa forma de coerção às vezes aparece
de forma sutil e consequentemente começam a surgir os efeitos colaterais. Não é
difícil encontrarmos pessoas ocasionalmente produzindo de forma eficaz apenas
porque na reunião daquele dia o chefe distribuiu uma leva de choques e
sinalizou prováveis consequências para um mal trabalhador.
A fuga aparece na forma de trabalhar da maneira proposta a fim de fazer com que
o chefe pare de reclamar ou na intenção que ele mude a fisionomia. Por
outro lado, o gestor que libera choques e, em seguida, percebe que seus
subordinados estão trabalhando de forma produtiva têm seu comportamento
reforçado positivamente e a probabilidade de sua ação voltar a ocorrer aumenta.
A fuga bem elaborada ocorre quando um ou outro finge estar doente para ir
embora.
Alguns ficam maior tempo nos horários de almoço ou então fazendo qualquer outra
coisa que não seja o seu trabalho.
Em alguns casos, o superior torna-se um punidor condicionado e, sempre que ele
estiver próximo, o funcionário estará trabalhando quieto e não fazendo nada
mais além disso. A situação se complica quando não só o chefe, mas sua sala,
sua voz, seu andar no edifício e até mesmo toda a empresa tornam-se punidores.
Algumas vezes ouvimos: “É só eu chegar aqui e já desanimo”, “Este lugar me dá
dor de cabeça”, “Não vejo a hora de ir embora”.
Inúmeros repertórios de esquiva são encontrados no ambiente de trabalho.
Podemos trabalhar de forma eficaz apenas para evitar que o chefe se irrite e
comece a distribuir choques, evitar que ele fique de cara feia ou evitar que
sejamos demitidos. A esquiva mais bem sucedida ocorre quando ocasionalmente
alguém vai ao médico, finge ter adoecido e ganha um atestado para não ir
trabalhar evitando, assim, a cara feia do chefe, o trabalho explorador, os
colegas chatos, as regras punitivas, os objetivos quase que inalcançáveis e um
dia de trabalho tortuoso.
Tanto fuga quanto esquiva é reforçamento negativo.
O reforçamento negativo e a punição transformam o emprego e a instituição em um
lugar temido e desprezível, onde não desejaríamos que nossos amigos e
familiares tivessem a mesma experiência. Muitos mantem-se no mesmo emprego
coercitivo por anos “empurrando a situação com a barriga”. Nos discursos
encontramos nada mais que reforçamento negativo e punição: “Se eu sair desse
emprego, não conseguirei outro fácil”, “O número de desempregados tem
aumentado”, Se eu me demitir, perderei meus direitos”, “Melhor aqui do jeito
que está do que lá fora sem dinheiro”, “Minha família não pode ficar sem comer”.
Quando fuga e esquiva torna-se ineficaz, pouco efetiva ou não está disponível,
pode surgir o contracontrole. Podemos agora controlar o controlador pedindo a
um colega de trabalho bater o nosso ponto na hora certa. Não podemos esquecer
também de pedir atestado ao médico e assim não descontarem o dia de falta. Os
contracontroladores mais desinibidos debatem a comentários do chefe e até entra
em uma discussão com este. Ás vezes encontramos grupos de trabalhadores
reclamando sobre a empresa e planejando contra ela. Não é difícil encontrarmos
pessoas registrando denúncias em sindicatos trabalhistas a fim de melhoras ou
então fazendo ameaças de greve.
Fuga, esquiva e contracontrole são efeitos colaterais que supõe ao indivíduo
uma gama de repertórios que podem ser adaptativos ou não, dependendo da
contingência em vigor. Contudo, há situações onde o sujeito não consegue
desligar os choques distribuídos pelo chefe e nem evita-los. Um novo efeito
colateral, o mais custoso da nossa sociedade coercitiva, entra em cena: a
supressão condicionada! Agora, o chefe sinaliza um período de distribuição de
choques inevitáveis onde nada que façamos será efetivo para impedir a situação.
O fato é que após a sinalização de choques inevitáveis e antes mesmo de sermos
punidos, passamos por um período onde ainda estamos livres em nossos setores
para produzirmos da maneira esperada, mas não é isso que usualmente ocorre.
Suamos frio, ficamos preocupados, ansiosos, temos tremores, paralisamos
literalmente, ou seja, tornamo-nos contraproducentes durante este período até
receber os choques que não temos controle para que, em seguida, tenhamos um
período seguro novamente. Receber ameaças de demissão frequentes e sem causas,
ter chefes que distribuem choques que não são relacionados a contingências
específicas e que não temos meios para evitar são exemplos de supressão
condicionada. Em qualquer momento que punição inevitável esteja próxima, seus
sinais de aviso poderão ocasionar incapacitação completa ou parcial no sujeito,
preocupação inútil e sofrimento físico.
Nossa sociedade coercitiva possibilitou que construíssemos ambientes
coercitivos, logo, ambientes de trabalho coercitivos. Empregadas, faxineiros,
garçons, lojistas, atendentes, balconistas, recepcionistas, operários,
motoristas, professores, farmacêuticos, jornalistas, biólogos, psicólogos,
funcionários públicos, bancários e todas as outras funções existentes em nosso
meio sofrem com a coerção.
É comum ouvirmos, em empresas onde há níveis diversificados de funções e
autonomias, que a ordem veio “lá de cima”. O operário é ordenado pelo
supervisor a produzir mais rápido caso contrário será despedido, o supervisor é
chamado pelo gerente para ver a decrescente produtividade do seu setor e é
alertado sobre consequências punitivas, o gerente vai a sala do diretor para
explicar os gráficos de produção e sofre ameaças, o diretor vai a uma reunião
com o presidente e é ordenado a reverter os índices da empresa. Já o
presidente, em quase todos os casos, administra o correto funcionamento da
empresa, compara a produtividade com a concorrência, verifica a possibilidade
de melhoras a fim de obter mais lucro. Este provavelmente não estudará o
comportamento humano complexo e, na maioria dos casos, não fará uma pesquisa
sobre como melhorar o relacionamento entre os funcionários de sua empresa
garantindo aumento na satisfação profissional e, consequentemente, nos
resultados esperados.
O reforçamento positivo é uma forma de controle do comportamento não
coercitivo. Além de controlar efetivamente a conduta aumentando a probabilidade
do comportamento voltar a ocorrer também cria contingências que geram
sentimentos e estados corporais agradáveis.
Uma loja pode possibilitar um ambiente de trabalho não coercitivo a seus
vendedores, que tem suas metas de vendas estipuladas, reforçando positivamente
comportamentos considerados como desejáveis. Além de bonificações em dinheiro,
que já faz parte dos repertórios dos bons negociantes, poderiam receber também
elogios, prêmios simples e diversificados após uma venda bem sucedida.
Entretanto, deve ser programado um esquema de reforçamento apropriado ao que se
espera, pois não basta reforçar positivamente todas as respostas produtivas que
o sujeito emitir.
Pesquisas em laboratório mostraram que os esquemas de reforçamento intermitente
produzem sujeitos mais confiantes, persistentes e tolerantes a frustrações.
Muitas empresas que estipulam números mensais a seus funcionários utilizam hoje
campanhas de premiações por atingir os objetivos propostos. O esquema de reforçamento
em vigor é a razão fixa. “Atinja a pontuação e ganhe prêmios” é comum hoje em
dia nesses ambientes mencionados. O que deve ser observado é que utilizando
esquemas de razão fixa, ocorre uma pausa de respostas após a liberação do
reforço. Sendo assim, esse ambiente específico tem a opção de utilizar esquema
de razão variável, ou seja, os prêmios e os elogios estão ali disponíveis para
uso, mas não após o atingimento de uma pontuação ou número específico e tais
campanhas não precisariam ser expostas para conhecimento e sim utilizadas
ocasionalmente.
Na indústria, na administração, nos escritórios, nas instituições de ensino,
nos hospitais e em todos os outros setores os funcionários poderiam ser
elogiados e reconhecidos ocasionalmente pelo bom desempenho, pelo absenteísmo,
pelo bom relacionamento com os colegas de trabalho, pelas ideias e inovações
que surgem. Há uma imensa gama de contingências reforçadoras positivas que
podem se estabelecer em ambientes específicos para enfraquecer as contingências
coercitivas.
Ambientes de trabalho que são movidos a punições e reforçamento negativo
produzem muito além daquilo que não se espera. Enquanto a coerção prevalecer em
um ambiente, também prevalecerá os tortuosos efeitos colaterais produzidos. A
fuga última ou o contracontrole vem como pedido de demissão.
